18-11-2019

De eindbazen aan het woord

Magazine Media Café

De eindbazen aan het woord

Het einde van dit decennium is de aanleiding te inventariseren waar we nu staan met onze organisaties, ons af te vragen hoe de toekomst eruitziet en hoe we ons daar het best op kunnen voorbereiden. Programmamanager Theo Eijspaart had Peter van Herrewegen van EY uitgenodigd om de branche tegen het licht te houden. En daarnaast een panel van ‘eindbazen’, mensen die verantwoordelijk zijn voor het uitzetten van de strategie bij hun magazine-mediabedrijf, ieder met zijn kenmerken en uitdagingen: Erwin van Luit (CEO New Skool Media), Patrick Swart (algemeen directeur WPG Media), Barbara Barend (directeur Helden Media), Slaven Mandic (oud-CEO Wayne Parker Kent, nu directeur Advertising bij Mediahuis), Mariëlle Arts (zakelijk directeur Mood for Magazines) en Gabriëlle de Jong (CEO Bindinc.).

De grote uitdaging waar we volgens Peter van Herrewegen voor staan is onze mediabedrijven transformeren naar klantgerichte, digitale, agile, datagedreven organisaties.
De digitale disruptie gaat versnellen. Onze telefoons en computers worden elke twee jaar twee keer zo snel. Over tien jaar zijn onze telefoons dus zestig keer sneller en over twintig jaar duizend keer. Hoe maak je je bedrijf flexibel en wendbaar om exponentieel mee te kunnen veranderen met de technologie? De traditionele top down organisatie en besturing voldoet niet langer. Mediabedrijven moeten meer beslissingsbevoegdheid lager in de organisatie beleggen. Digitalisering heeft het ontstaan van wereldwijde media platformen mogelijk gemaakt die direct toegang hebben tot consumenten zonder tussenkomst van distributiepartijen.
Sommige partijen hebben elke maand meer dan een miljard gebruikers op hun platform. Netflix en Disney geven per jaar meer dan 15 miljard aan contentontwikkeling uit. Om daartegen te kunnen concurreren, zullen Nederlandse mediabedrijven zich moeten specialiseren en richten op specifieke klantgroepen en thema’s.
Peter is overtuigd van het einde van print. “Het is niet de vraag of het zover komt, maar wanneer.” Er zullen apparaten op de markt komen die de hele leeservaring op papier gaan overnemen. En spraak zal de volgende golf zijn. “Ik geloof dat onze interactie met apparaten volledig naar spraak toegaat, dus je praat straks met je wasmachine, je magnetron en je koelkast. Wat weerhoudt je er dan van op spraak als content terug te krijgen?”
De vierde trend is een verschuiving van de rol van de uitgever van contentproducent naar adviseur. Uit EY-onderzoek blijkt dat 25% van de huishoudens vindt dat ze lastig content kunnen vinden. “Daar ligt dus een kans. Iedereen vecht om tijd en als je dan een momentje vrij hebt, zou het dat niet heerlijk zijn als iemand zegt: je moet nu dit stuk lezen, of dit tv-programma kijken? Er komt steeds meer content; iedereen kan namelijk content maken. Waar is het tijdschriftplatform waar iedereen zijn artikel kan publiceren en dat iedereen kan lezen? Dat gaat er zeker komen, en dan wordt de rol van magazinemedia-makers anders; je zal je nog verder moeten verdiepen in je klanten en nog specifieker zijn met je advies; anders gaat een ander het doen.

Smartphoneverslaving is ook een kans; 50% in het EY-onderzoek geeft aan minder op het internet actief te willen zijn. Men is op zoek naar nuttige tijd. Dus als je een eindgebruiker kunt adviseren met welke content hij zijn tijd nuttig kan besteden, is dat een gat in de markt.
De vijfde trend is de groeiende datakloof; aan de ene kant moet je om relevant te blijven zo veel mogelijk van een consument weten en dus heel veel data verzamelen en aan de andere kant vinden consumenten het eng om die data te delen. Niet voor niets vindt 40% van de Amerikanen Facebook het minst betrouwbare bedrijf. In het EY-onderzoek geeft 65% van de huishoudens aan: ik geef liever niet mijn data bloot over het internet. Je moet dus 100% transparant zijn en de klant aan het stuur zetten: welke data mag ik gebruiken niet en welke wel?

In een eerste reactie op Peters presentatie stelde Gabrielle de Jong: “Ook in deze onstuimige tijden moet je blijven kijken naar bewezen managementwetten (goede teams samenstellen, in een platte organisatie werken, veel verantwoordelijkheid geven) en goede content blijven maken.” Patrick Swart: “Misschien zijn wij zelf wel de grootste beperking. Wij doen heel veel aan innovatie, maar hoe mooi en succesvol dat ook is, je moet toch weer twee keer sneller zijn dan je concurrent. Dat is best wel een opgave. Wat in Peters verhaal doorklinkt, is dat de rol van de traditionele uitgever alleen maar belangrijker wordt: hoe match je een behoefte aan een bepaalde set aan content en vooral context? Daar put ik dan maar hoop uit: als we daar maar heel goed in worden, dan zijn we heus nog wel relevant, ook de komende jaren.”
Barbara Barend: “Alles wat Peter beweert is een feit; het gaat erom hoe we daarop inspelen. Er is deze week een interessant boek over Generatie Z verschenen waaruit blijkt dat veel journalistieke waarden overeind blijven. Gen Z is tussen al het nepnieuws op zoek naar het goede nieuws, de authentieke verhalen, en is bereid daarvoor te betalen. Ik ben een liefhebber van magazines, maar print verdwijnt. Dus we zullen op zoek moeten naar andere vormen.” Slaven Mandic: “Er ontstaan kansen om met groundbreaking nieuwe dingen te komen die de wereld kunnen veroveren. Of we in Nederland daarvoor de resources hebben, vraag ik me weleens af. Aan de andere kant: als je een bepaalde niche hebt, kun je nog steeds wel magie maken.” Marielle Arts: “We moeten als branche eens ophouden met de discussie over print is dead. Als wij zelf er niet meer in geloven kunnen we er maar beter met zijn allen direct mee stoppen. Dus ik wil iedereen aanmoedigen: investeer in print, investeer in goede content; daar is altijd behoefte aan. Er zijn misschien wel veel meer aanbieders van content, maar niet iedereen kan dat goed. Ons vak vraagt specifieke vereisten en ik verwacht dat er nog wel een behoorlijke groei te realiseren is.” Erwin van Luit: “We zitten in een spannende markt en mediabedrijven moeten durven te veranderen, ook als het gaat om het soort mensen dat we aan ons verbinden. Ik werd wel vrolijk van het verhaal over niches, New Skool is een echte special-interestuitgeverij, dus wij hebben een geweldige toekomst voor ons…”

Patrick: “Als je dingen wezenlijk anders wil doen, zal je moeten investeren. We hebben drie jaar geleden een innovatie-unit gestart en proberen daar een liquide model van te maken, dat meebeweegt met de organisatie. Er is een opleidingsprogramma aan gekoppeld, want je moet de juiste toolsets hebben om je eigen ideeën uit te kunnen werken. We hebben 150 ideeën door een funnel gehaald; er zijn zeven producten uitgekomen die we nu aan het ontwikkelen zijn, daarvan zijn er twee onlangs succesvol gelanceerd. Zoals Coachfinder, een platform waarop we mensen die behoefte hebben aan coaching matchen met coaches (een initiatief vanuit Psychologie Magazine).” Slaven: “In onze creatieve industrie hebben we altijd al de beslissingsbevoegdheid lager in de organisatie gelegd. WPK, is als zoveel andere startups, op die manier begonnen. Naarmate een organisatie groter wordt creëer je iets meer inertie. Je hebt ook bepaalde structuren nodig, anders wordt een bedrijf onbestuurbaar. Grote corporates als Uber en Booking.com zijn dit vergeten en dreigen nu uiteen te vallen door hun succes.” Barbara: “Zelfs in een bedrijf van 20 man zoals ik dat leid heb je structuren en processen nodig om de creativiteit te kunnen behouden. Jonge mensen binnen en buiten je organisatie kunnen je vertellen welke kant het opgaat, YouTubers en andere specialisten. Ik zie als ondernemer wel de kansen, maar ik wil dat zij met ideeën komen en dan probeer ik daar geld voor bij elkaar te krijgen.” Erwin: Het gaat uiteindelijk om de juiste competenties binnen je bedrijf. We hebben bij New Skool echt wel de slag gemaakt: nieuwe mensen binnengehaald die competenties met zich mee brengen die we als organisatie nog niet hadden. En een strategisch consultancybureau helpt ons daar ook bij.” Marielle: “We vragen van onze mensen flexibiliteit; we hameren er voortdurend op: dit is een veranderende markt, jouw functie is volgend jaar niet meer jouw functie. Wees erop voorbereid dat je heel andere competenties moet aanleren. Best lastig om beslissingsbevoegdheid laag in de organisatie te leggen als je succesvol wilt zijn en je niet toestaat om veel failures te maken.” Gabrielle: “Focus, doe vooral waar je heel goed in kunt worden. Als je de beste in een sport wil worden, moet je ook niet aan vijf verschillende sporten beginnen.”

Theo: “Zien jullie al dat consumenten bereid zijn om op enigerlei wijze te betalen voor online content?” Erwin: “Wij hebben voor Elseviers Weekblad en Beleggers Belangen paywalls geïnstalleerd en zien nu een stevige groei in de digital only abonnementen, bij Beleggers Belangen Bel is dat nu zo’n 20% van het totaal aantal abonnees, bij Elsevier 10-15%. Inmiddels dus best wel substantiële aantallen en bedragen. Bij Elsevier zijn het echt nieuwe klanten, bij Beleggers Belangen is het veel meer een vangnet voor weglopende printabonnees. Dit model is niet voor iedere titel geschikt, hebben we ondervonden. Dan kiezen we voor een tussenvorm met een registratiemuur, waarbij we online toegevoegde waarde bieden bovenop het printabonnement.” Patrick: “Bij ons zit het met name bij de afgeleide producten; we hebben we nu meer abonnees op Yoga.tv dan op de printtitel, dus een behoorlijke shift. We doen heel veel opleidingen, trainingen, cursussen, workshops. In anderhalve week hebben we 1200 trainingen op de Instagramtraining ‘Leef met de maan’ van Happinez verkocht. Dus als je maar zorgt voor je relevantie, maar ook je autoriteit als merk, in welke niche je ook zit, dan ligt daar heel veel potentie voor je content en de context die je aan je lezer aanbiedt.”

Als de Nederlandse spelers het vooral moeten hebben van nichetitels, hoe zit dat dan met een generieke titel als Elsevier? Erwin: “Daar hebben we de NRC-truc uitgehaald: stoppen met proefabonnementen en ons alleen nog richten op langlopende abonnementen en de betaalmuur om digitale abonnees te werven. Dat heeft gezorgd voor stabilisatie in de abonnementenomzet. Voor de rest hebben we binnen onze 19 titels vrijwel alleen maar special interest en daar is het eigenlijk keurig stabiel, zowel wat betreft abonnees als losse verkoop, maar ook advertenties. Het zijn relatief kleine titels met een omzet van 3, 4 miljoen met groeipotentie die je kunt versterken met gerichte acquisities. Knip Mode heeft bijvoorbeeld Naaipatronen.nl overgenomen, de grootste webwinkel op dat gebied.”
Marielle: “LINDA. is een massaproduct, we maken wel specials voor specifieke doelgroepen, zoals L’HOMO en LINDA. Loves. Ik geloof absoluut dat specialisatie een manier is om je risico te spreiden, maar als je echt een vuist wil maken tegenover die grote mediaplatformen, dan moet je je vooral onafhankelijk opstellen. Wij waren met Lindanieuws enorm afhankelijk van verkeer van Facebook en we hebben nu een nieuw platform gelanceerd, Linda.nl waarbij we inzetten op direct verkeer en dat gaat ook ontzettend goed.”
Mediahuis is met bijna 1 miljard omzet een hele grote speler. Slaven: “Wij hebben al een specialisatie, namelijk de Nederlandstalige markt. Concurreren met Netfix kunnen we niet, maar mensen blijven op zoek naar verhalen en een belangrijke factor qua relevantie is lokaliteit. Dat geeft ons een voorsprong. Maar we kunnen niet op alle contentgebieden concurreren. De instroom van abonnees bij Mediahuis is 90% digitaal, waaronder disproportioneel veel jongeren, die zich dus voor een langere termijn committeren aan onze content. We zien duidelijk de vraag naar lokale content. Uiteindelijk is de vraag: hoe gaat de distributie werken, hoe zorgen we ervoor dat we eigenaar blijven van de klantrelatie en dat er niet ergens een proxy komt tussen ons en de klant in de vorm van een groot tech-bedrijf?”

Peter: “Contentcreatie is door nieuwe technologieën niet langer voorbehouden aan professionals. Iedereen kan via social media content maken en publiceren. De rol van mediabedrijven verschuift van contentproductie naar contentadviseur, consumenten helpen bij het vinden van relevante content. Iemand anders kan die freelancers die voor jullie content produceren ook inhuren. Het is dus niet langer een machtspositie als je content maakt, dat kan iedereen. In mijn visie verschuift de machtspositie naar wie kent nu eigenlijk het beste de klant en wat wil die precies zien, lezen, horen. Blendle is niet een groot succes; ze boden als een tussenpersoon wel content aan, maar misten de stap om dat persoonlijk te maken voor de lezer.” Slaven: “Als je als mediabedrijf zo snel mogelijk failliet wil gaan, moet je opschuiven van contentproducent naar contentadviseur; dat laatste wordt straks een tech-spel, een dataspel met algoritmes. En als we ergens niet in kunnen concurreren is het dat.”

Theo: “Arne Mosselman, destijds partner bij Helden, was twee jaar geleden te gast in het Magazine Media Café. Hij vond: ‘Dat magazine is best wel een dingetje. Ik kan me wel een Helden voorstellen waarbij we niet het uitgeefaspect van het magazine doen en verder gaan als contentagency voor derden.” Is een productiehuis wel de juiste weg? Barbara: “We hebben een blad, maar doen ook heel veel in opdracht van anderen, partners en mediamerken. Een tijd lang hebben we het belang van het merk onderschat, het is echt ons hart. Tegen alle trends in verkoopt het blad nog steeds heel goed, we maken dit jaar ook weer een mooie winst op magazines. Het gevaar is dat organisaties eigen productie-units in huis gaan nemen (zoals Ajax bijvoorbeeld heeft gedaan). Ons journalistieke Helden-hart wordt dus juist belangrijker. Overigens ben ik ervan overtuigd dat wij dingen kunnen die niet iedereen intern kan.”

Niet alleen Helden, ook Bindinc. maakte recent een strategische koerswijziging. Gabrielle: “We zitten er nu middenin. Iedereen kent de rol van lineaire televisie, maar de rol van Netflix, KIJK en Videoland wordt steeds groter. Wij willen dat domein claimen. We zijn ook al jaren met TVgids.nl bezig, hebben net Guidinc gelanceerd en kregen direct enthousiaste reactie aan de B2B-kant; ook partijen als Talpa willen hun streamingvideo laten gidsen. Dat is nu onze specialisatie geworden. De dramatische oplageneergang bij de tv-gidsen geeft een enorme urgentie en power in je bedrijf; je bent niet vrijblijvend aan het innoveren. Ik kan iedereen aanraden: stel je voor dat je blijft doen wat je nu doet en reken dan uit wanneer je ophoudt te bestaan. Dat zou voor Bindinc 2028 zijn.”

Peter: “Wereldwijde media platformen hebben direct toegang tot consumenten en proberen aandacht te krijgen door zeer gerichte persoonlijke content aan te bieden op basis van de data die ze verzamelen. Consumenten verwachten deze persoonlijke benadering ook van andere bedrijven die ze bedienen. Mediabedrijven kunnen hierom alleen relevant blijven voor consumenten met gepersonaliseerde content.” Erwin: “Gepersonaliseerde homepages (in de planning) en nieuwsbrieven (zijn we al mee bezig) liggen binnen de technische mogelijkheden. Als je je klant goed kent en goed naar hem luistert, is je content zeker bij een kleinere nichetitel al snel gepersonaliseerd.”
Slaven: “Dat je kunt targeten op Facebook wil niet zeggen dat adverteerders daar heel gepersonaliseerd bezig zijn; we moeten niet doen alsof dat nou het summum van contentpersonalisatie is.” Marielle: Er bestaat spraakverwarring over personalisatie; het gaat om relevantie. Het is niet 1-op-1, als de content goed genoeg is kan de ontvanger het interpreteren alsof het speciaal voor hem geschreven is.”
Vanuit de zaal werd gewezen op de werkwijze van Buzzfeed. Slaven: “Dit klinkt veel cooler dan dat het daadwerkelijk is; het is best veel werk om eem artikel te optimaliseren aan de hand van feedback en de return on investment is er vaak niet. Dat is de reden dat Buzzfeed zwaar verlies lijdt. Als je 1 euro kunt investeren en je hebt de keuze uit het werven van een nieuwe abonnee en het personaliseren van content, dan zal ik altijd voor het eerste kiezen. Wacht als industrie nog even; over twee jaar zal blijken dat contentpersonalisatie in 80% van de gevallen niet werkt.” Vanuit de zaal merkt Derk Haank op: “Content personaliseren is veel te duur en ik houd er ook niet van dat anderen voor mij een selectie maken. Maar Topics is een mooi voorbeeld: zonder veel kosten bied je een additionele service aan mensen die toch al voor je product betalen. Je geeft je doelgroep veel meer voor hetzelfde geld. Een enorme win/win-situatie. Peter: “Ik geloof in het aggregeren van content. Ik lees maar 5% van de kranten waarop ik geabonneerd ben; ik betaal dus 95% voor niks.” Slaven: “Blendle probeert het Spotifymodel na te volgen. Maar bij Spotify, Netflix en Disney+ krijg ik eerder stress van de contentoverload. Dat een contentplatform nou echt begrijpt wat ik op dat moment wil, ik weet niet of dat voor uitgevers de return on investment gaat genereren. Ik geloof meer in de kracht van het merk: als klant weet je wat je kunt verwachten; je gaat voor een duurzame relatie met dat merk.”

Tekst: Theo Eijspaart
Foto’s en video’s: Pepijn Leupen