12-02-2018

Hoe blijft een magazinemerk vitaal

Magazine Media Café

Hoe blijft een magazinemerk vitaal

Het is al een tijdje aan de gang en iedereen weet het: het consumentengedrag verandert onder invloed van digitalisering, de traditionele media zoals bijvoorbeeld magazines raken marktaandeel kwijt aan Facebook en Google. De antwoorden kennen we als magazineprofessionals ook allemaal: we moeten gebruikmaken van de kracht van content en onze schatkamers aan data. We moeten samenwerking zoeken, inzetten op innovatie, crossmediale concepten ontwikkelen en nieuwe verdienmodellen. Maar uit een inventarisatie die de Magazine Media Associatie heeft laten uitvoeren en waarvan de uitkomsten begin maart maand bekend worden gemaakt aan de ledenbedrijven, blijkt dat er relatief gezien maar bar weinig van de grond komt. Daarom een Magazine Media Café over innoveren, transformeren, kortom ondernemerschap! Met bijdragen van  Erik van Engelen (Eneco), Jacqueline Smit (Rockport Ink) en Vibeke Duyff en Frans Hasselaar (Donald Duck).

Erik van Engelen is – nog even – directeur Consumenten bij Eneco, het traditionele energiebedrijf dat eveneens onder druk van een veranderende omgeving op zoek moest gaan naar nieuwe wegen en zichzelf moest transformeren. Hij maakte van Eneco een wendbaar, innovatief en professioneel consumentenbedrijf met een succesvolle multibrand strategie. Hij had een belangrijk aandeel in de transformatie naar een professionele klantenorganisatie, stond aan de wieg van innovatieve en succesvolle proposities zoals Hollandse Wind en Toon en bracht grote versnelling aan in de digitalisering van de dienstverlening. Dat leverde hem de eretitel Marketeer of the Year 2015 op.

“In 2004 werd de energiemarkt vrijgegeven, nieuwe partijen betraden de markt en er brandde een hevige concurrentiestrijd los, met de prijs als wapen. Maar op de lange termijn is dat geen heilzame strategie”, aldus Van Engelen. Eneco koos duurzaamheid als missie. “Je vraagt dan dus aan mensen om minder te consumeren of anders te consumeren. Dat is wel een parallel met de media: weten dat je een andere kant op wil gaan en daar uiteindelijk je hele strategie naar gaan richten, da’s best wel een uitdaging.” Eneco ging langs de duurzaamheidsstrategie diensten en producten ontwikkelen met een nieuw verdienmodel. Zo is de slimme thermostaat Toon gekoppeld aan een abonnementsmodel. In het eerste jaar werden 3.000 thermostaten verkocht, inmiddels worden er 2.000 per week geïnstalleerd. “We hadden nooit kunnen bevroeden dat we met deze operatie de grootste slimmethemostaatleverancier van Europa zouden worden.”

“Met het betreden van dat nieuwe pad heb je nog geen idee hoeveel consumenten hierin meegaan en welke uitdagingen je tegen gaat komen. En als je deze weg eenmaal bent ingeslagen, is er geen weg terug. Iedereen verklaarde ons voor gek: alles zou software worden, wie gaat er nu met hardware aan de slag? Het abonnementsmodel vond men van de pot gerukt, maar wij vonden het de enige manier om uit de commoditytrap te komen. Je moet absoluut geloven dat wat je doet, goed is, ook al ga je dwars tegen de mores van de markt in. Innoveren is leuk, maar walk the talk: zorg ervoor dat je hele organisatie dat aankan. Je moet vooral niet alles zelf willen doen; werk samen met organisaties die beschikken over technologie en expertise. En je moet geduld hebben. Daarbij moet je dus niet kortcyclisch worden afgerekend door aandeelhouders.”

In reactie op de opmerking van presentator Theo Eijspaart dat uitgeverijen worden afgeremd door het feit dat met print nog steeds het meeste wordt verdiend en nieuwe wegen per definitie geld kosten: “Da’s bij ons niet anders. Ik heb de meeste tijd moeten besteden aan het creëren van een urgentiegevoel, het burning platform. Als je daar niet van overtuigd bent, ga je dit soort dingen helemaal niet doen. Wie gaat er nu zijn eigen businessmodel ondergraven, als niet 100 procent bent overtuigd dat dat eindig is?”

Dat gebrek aan urgentiegevoel bij mediabedrijven komt Jacqueline Smit bekend voor. Zij bekleedde directiefuncties bij Starcom, Microsoft, 538 Group en TMG en startte begin 2018 haar eigen adviesbureau, Rockport Ink, om ‘vastgeroeste’ organisaties in beweging te krijgen. “We verdienen te weinig om te kunnen investeren in nieuwe wegen, die we wel kennen, maar die ongelooflijk veel geld kosten. En daar staan geen, of althans nog niet schaalbare, verdiensten tegenover. Dat geldt ook voor kwalitatieve mediamerken.” Smit hield de uitgeverijen een spiegel voor: “We doen allemaal hetzelfde: investeren in the new kid on the block. De ene keer is het video, dan weer data, of social, of vloggen. Alles wat voorbij komt pakken we op. Maar dat werkt niet of slechts voor enkelen. We blijven steeds maar weer dezelfde printcontent naar andere platformen brengen, zonder ons te verdiepen in hoe dat platform geconsumeerd wordt. Digitaal geboren bedrijven zijn veel beter in staat om content naar de consument te brengen over mobiel of digitaal.”

“The uncomfortable in-between” noemt Smit het moment dat er urgentie is maar (bijvoorbeeld onder druk van aandeelhouders) geen tijd om nieuwe wegen te onderzoeken. “Dan moet je alles bewijzen in de volgende seconde en dat gaat je niet lukken. Hoe we ook praten over data en videostrategie, we hebben geen flauw idee wat we aan het doen zijn. Dus we moeten blijven uitproberen, zonder te weten of het succesvol is of niet. Maar doe het zo, dat het veilig is voor het bedrijf en voor de mensen die er werken. Veel strategieën die niet gelukt zijn, kostten heel veel werkplaatsen en investeringskracht.”

Jacqueline Smit adviseert mediabedrijven slim om te gaan met hun cashcows; houd die zo lang mogelijk gezond. “Dat is de enige manier om te kunnen investeren in je stars en question marks.” Ze stuurde de bezoekers naar huis met een vragenlijstje om de kernwaarde, en daarmee het bestaansrecht, van hun merk, hun bedrijf te ontdekken. “Welke unieke rol speel je in het leven van de consument? Wat ben je voor hem in het dagelijks leven? Als je geen rol van betekenis hebt, heb je ook geen bestaansrecht.” Het is haar overtuiging dat bijna alle Nederlandse traditionele mediamerken, die de mensen goed kennen, die DNA hebben, ankers in de grond, bestaansrecht hebben. Wat zijn je benefits: functionele, emotionele en sociale voordelen? Wat is uniek en relevant claimbaar? Wat is de kern van je persoonlijkheid? Wat doet je consument? Verzamel alles wat je over hem te weten kunt komen en kijk daarbij buiten je eigen sociale bubbel. Koppel dat consumenteninzicht aan merkconsumptie.

“De essentie van jouw merk is onlosmakelijk verbonden aan dat merk en aan jouw doelgroep. Dat kan niemand van je stelen. Alle Nederlandse mediamerken zouden alle kennis en alle data die we opdoen op digitaal gebied met elkaar moeten delen om het samen uit te vinden. Want de vijand zit buiten Nederland!”

Donald Duck is ‘the alltime favourite’ van magazineprofessionals en verdiende daarmee in december een Jubileum Mercur. Bezoekers aan de Mercurs verkozen – na een online voorverkiezing – het vrolijke weekblad als hun persoonlijke favoriet boven Libelle, Linda., Glamour en Elsevier Weekblad. Donald Duck is dan ook veel meer dan een stripblaadje, slaagt erin om telkens te innoveren, te verrassen, zichzelf als het ware telkens opnieuw uit te vinden. Hoe een oud merk (Donald heeft al de pensioengerechtigde leeftijd bereikt) supervitaal blijft, werd uitgelegd door Vibeke Duyff, director business development & retail, en chef tekenkamer Frans Hasselaar.

Donald Duck won bovendien een Mercur voor Marketingactie van het Jaar, benadrukte Vibeke. Dat was voor de actie Duckmomentjes, een perfecte illustratie van de door Jacqueline Smits bepleite ‘brand role’: wat betekent het merk in het leven van je consument? Via het blad en social werd de lezer uitgenodigd zijn Donald Duck-momentje te uploaden op de website en dat leidde tot duizenden reacties en ook nog ’s een in de afgelopen tien jaar ongeëvenaard hoog aantal nieuwe kwalitatieve abonnees in Q4. “Als het om de rol gaat: verbinding, leren en momentje voor jezelf, dat zoeken mensen bij Donald Duck.” Je steekt er meer van op dan je denkt, was eerst het expliciete thema, nu alleen nog impliciet en leren moet vooral leuk zijn.

Veel aandacht gaat uit naar de bestaande abonnees. Dat wordt vaak vergeten in marketing, aldus Duyff, waar het vaak alleen maar gaat om werving. Het door de jaren heen in stand houden van het merk, het mooi maken van het product en relevante inhoud voor je doelgroep bieden, is van onschatbare waarde voor de continuïteit.

Duyff schetste hoe het merk, ooit begonnen als stripbijlage bij de Margriet, is uitgegroeid tot inmiddels 4 tijdschriften, zo’n 50 vakantieboeken en stripboeken, een webshop met meubels en andere merchandise, learning platforms (typen en games), specials en custom made magazines en social. De fanbase is enorm, ook op Twitter is het heel groot, vooral bij volwassenen. “Donald Duck is het grootste familie-, kids- en mannenblad van Nederland.” De customer journey is circulair: je wordt ‘lid’ (geen abonnee) als je 6 of 7 bent, als je ouder wordt breng je het over op je kinderen en als je grootouder wordt, neem je weer een abonnement voor als de kleinkinderen langskomen. De focus ligt op de kinderen in de basisschoolleeftijd, de volwassenen vormen de bijvangst. In studentenhuizen is Donald Duck populairste medium.

Die diversiteit in de lezersgroep vangt de redactie op door verschillende lagen in de inhoud aan te brengen, waarbij grapjes over BN’ers en verwijzingen naar de actuele realiteit de volwassenen moeten aanspreken, legde Frans Hasselaar uit. Er komt veel lezerspost binnen, van zowel kinderen als volwassenen, niet gericht aan de redactie, maar aan de characters en het betreffende character antwoordt altijd ‘persoonlijk’. De beeldtaal is een bijzondere mix van iconische objecten uit de jaren 50 en moderne apparatuur, terwijl de inhoud ook steeds politiek correcter werd. Zo is Donald Duck met een mooie symbiose van innovatie en traditie, het met behoud van de merkwaarde op zoek gaan naar nieuwe wegen, het toonbeeld van een vitaal magazine mediamerk!

Tekst: Theo Eijspaart

Foto’s en video’s: Pepijn Leupen